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唐寧:做中國普惠金融的破風者

2017-9-8 12:02| 發布者: admin| 查看: 141432| 評論: 0

摘要:     第五屆中國中小企業投融資交易會”唐寧發表主旨演講    唐寧與孟加拉央行、財政部官員親切交流  一  “把手弄臟”“彎下腰來”“趴在地上”這十二個字,很難與金融精英對號。不過,宜信普惠的金融精 ...

  

  第五屆中國中小企業投融資交易會”唐寧發表主旨演講

  

  唐寧與孟加拉央行、財政部官員親切交流

  一

  “把手弄臟”“彎下腰來”“趴在地上”這十二個字,很難與金融精英對號。不過,宜信普惠的金融精英,卻是這十二字訣的實踐者。

  看看他們的CEO唐寧,就知道為何宜信的隊伍如此接地氣。他身穿一件白襯衣,配一條卡其色的褲子,據說為了省事,同樣的褲子共有十幾條。手里拎著的帆布電腦包,已經起了一層毛邊,此包碩大無比,塞得鼓鼓囊囊。

  這位紐交所上市公司董事長的大腦CPU中,沒有為生活細節留下多少空間。

  互聯網金融行業曾一度根據發端基因不同而存在“線上”、“線下”之爭,但唐寧認為,不必糾結于線上還是線下,要看哪個動作能夠更好地滿足需求。

  “如果真正滿足一些門檻較高、難度較大的需求,一定要十八般武藝都上,不可能這個需求線下滿足,那個需求線上滿足,金融技術創新、數字技術創新、模式創新、組織管理創新也要一起上”。

  對他而言,“把手弄臟”,已經從觸達每一個客戶,了解毛細血管級需求的具體動作,變成了宜信普惠金融的價值觀。

  二

  在自行車比賽中,有一個人會沖在整個隊伍的前面,他的任務是為沖刺的選手抵抗風阻,這個人就是“破風者”。

  唐寧之于中國普惠金融,也更像一個破風者。

  宜信11年創業史,在其兩大主營業務普惠金融和財富管理領域,都有諸多“破風”實踐。與2016年宜信財富拉開中國財富管理行業大幕不同,我們可以從宜信普惠11年來專注于借款咨詢服務的業務實踐中,窺見中國普惠金融創新發展簡史的一個切面。作為“普惠”概念在中國的主要推動者,唐寧認為普惠金融是一種金融邏輯,不應該局限于大銀行沒做好的金融,而是各有分工不同。同時,普惠更不是所謂很狹義的慈善金融,這是相對片面的理解。惠,更多指的是便捷性,也就是說不能夠獲得資金的人,在可獲得的前提下能夠更加方便、快捷地獲取資金。

  “甚至到未來,關于普惠金融,也不會有一個非黑即白的界定,更多是一種嘗試,也可以說是不懈努力的方向。它的意思就是說金融作為極為重要的手段、工具、賦能的一個部分,如何能夠讓它變得適用性更廣、覆蓋面更廣、更加高效以及更加有用”。唐寧說。

  2005年聯合國首次提出“普惠金融”概念,指的是通過包容性金融,服務更多小微人群。2006年,唐寧創立宜信。七年之后,《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》出臺,將普惠金融作為“完善金融市場體系”的組成部分。十年之后,2016年9月5日,G20會議上,指引性文件《G20數字普惠金融高級原則》發布,普惠金融再次引發全球關注。

  唐寧不太喜歡宏大敘事,他并不認為當年聯合國的呼吁以及之后的文件,是自己創業的主要動因,他自稱想法很簡單,就是看普惠金融領域還有哪些客觀存在,尚未滿足的需求。

  宜信創立之初,不僅僅是理財端難以獲取用戶信任,即便是借款端,人們也同樣不敢碰。幫助有需求的小微企業或個人獲取借款,需要很大的解釋成本獲取信任。

  人大財政金融學院教授吳晶妹說,雖然唐寧的理念同其理論研究非常一致,但是在宜信最初開展普惠金融業務的時候,她認為在中國當時的信用環境下這簡直不可思議,要落地實踐做出來,是一件特別難的事。

  正是唐寧的這種破風者精神,敢于在市場不明確的情況下開疆拓土,才成就了今天的宜信普惠。

  三

  創業之前,他就有一股敢于“把手弄臟”的勁頭兒。

  唐寧讀書時堪稱學霸,從天津耀華中學保送到北大數學系,大一就去新東方做兼職老師,那是1994年,新東方也剛剛創立,還在中關村二小平房辦公。他是當時新東方第一個學生老師。在新東方身上,他看到了這么小一家培訓機構,當把方向選對、事情做對后,堅持下來就能夠走出不平凡的路。

  1995年,唐寧到美國南方大學攻讀經濟學,有一年暑假,他去孟加拉學習諾貝爾和平獎得主“窮人銀行家”尤努斯創建的格萊珉怎么做小額信貸。當時他還難以想象,為什么一點點錢就能夠幫助最貧困的農村婦女。孟加拉之行給他留下了深刻印象——普惠金融不應該是“等客戶來”,而是“到客戶處去”,哪怕最小量的額度,在毛細血管末端都能夠創造非常大的價值,這就是最真實的需求。

  大學畢業后,唐寧進入了華爾街著名投資銀行DLJ。在那里,他從事金融、電信、媒體及高科技類企業上市、發債和并購業務,他從中學到了很多,但他覺得自己更喜歡由0到1,然后由1到多的過程,特別喜歡參與早期價值釋放的場景。

  在華爾街工作兩年之后,他回到中國,擔任亞信科技戰略投資和兼并收購總監。當時風險投資在中國都還是一個新鮮事兒,還沒有天使投資人的概念,他參與了數家公司從0到1的過程,對“把手弄臟”有了更深體會。

  唐寧對自己要做一件什么事漸漸有了更清晰的認識。即“不怕把手弄臟,以需求為導向,參與到小微企業成長中來”。

  2006年,33歲的唐寧成立宜信,穿著白襯衣,卡其色褲子,拎著破了邊的電腦包。

  四

  自己在普惠金融領域創業,唐寧得以實踐“把手弄臟”。他與早期核心高管都是拎起包來就走,去最貧困的農村。他說,“如果不在那里,對于市場和客戶需求第一手的把握感覺不充分的”。

  “彼時中國信用體系不健全,我們對不同客群信用水平、還款能力都沒有歷史經驗可查”。宜信普惠高級副總裁王威說,“我們進行了很多嘗試性探索”。

  宜信首席戰略官陳歡指出,普惠金融為個人小微企業主服務,與常規金融相比,這些個人小微企業主金融需求呈現出小額、量大、面對人群特點各不相同的特征。

  在后來宜信加入北京市網貸行業協會和中國互聯網金融協會以后,唐寧選擇將宜信普惠多年來積累的企業數據共享出來,以供行業參考,為防止多頭借貸做出了一定的貢獻。

  唐寧說,提出共享數據,大家都不愿意拿出來,那我就先拿出來。又做了那個破風者。

  2010年,宜信成立四年,搬了新家。

  又過了五年,2015年12月18日,宜信旗下宜人貸在美國掛牌上市。

  五

  宜信普惠的發展路徑,契合唐寧后來提出的“普惠金融三步走”,即小額信貸、微金融、能力建設。其中,第一步解決資金獲取,第二步解決金融服務多元化,第三步解決“賦能”。

  這三步,也與中國普惠金融發展路徑高度契合。

  獲取資金是最現實需求,根據宜信公司與《哈佛商業評論》2016年出版的《普惠金融的中國實踐:技術驅動變革》報告顯示:中國小微經濟體數量眾多,到2016年底,共包括1900萬戶左右小型企業、微型企業,5165萬戶個體工商戶,兩億左右生產性農戶等,這些人是“大眾創業、萬眾創新”的主要力量,是吸納全社會就業的主體,但是,其中78%小微企業認為從銀行貸款存在困難,主要原因是抵押擔保不足。

  宜信普惠個人服務中心總經理邵寧曾有一個經歷,他去一個新開業城市做信貸業務培訓,遇到一對畢業不久的年輕人,他們的目標就是想有一個自己的服裝設計室,其實需要不了多少錢,幾萬塊錢就夠了。這個難題通過宜信普惠解決了,兩人非常高興,與邵寧聊了很多他們未來的構想。邵寧說,讓他感動的是這對年輕人,特別希望能夠通過自己的努力,對自己的未來負責。

  多元化金融服務形式也是應需求而生。宜信普惠不斷延展服務,除了小額信貸以外,還包括支付、小額理財、保險等很多相關全面的金融服務。這也代表著趨勢,當前有多家互聯網金融公司面向已有客戶挖掘更多的資源,在綜合金融服務上提供全面的產品服務。

  宜信普惠產品與運營中心總經理田穎,加入宜信前是花旗銀行中國區高管,她面試時唐寧說了一句話讓她印象深刻:創新在宜信不是個事兒。

  唐寧在內部談到,單純的技術創新什么都不是,除非能為技術找到一個業務應用的場景,也就是說技術一定要依托于客戶的真正需求在,創新才有意義。

  田穎認為,宜信留在中后臺實驗室里的創新想法非常多,但并不是都拿出來用,要根據市場與業務的場景,看哪些真的能夠幫他們在運營與成本上有提升,哪些現在還為時過早,用出來可能會把市場搞亂。田穎自信的認為,宜信不僅是一個創新的企業,而且是一個對創新有管理能力的企業。

  “賦能”為第三階段,在孟加拉格萊珉銀行,唐寧看到,到了村子以后,把當地貨幣給了這個農戶,還要教農戶如何去做種植養殖項目,教他們寫自己的名字、簽合同等等,這些事都是能力建設相關的事情。早年唐寧對此還比較模糊,后來從事風險投資,他與一些早期創業者交流時,問對方缺什么?首先都說自己缺錢,當把錢給了他們,他們說還缺其他的東西,缺人、缺清晰的模式、缺客戶等等。

  王威談到,宜信在客戶能力建設方面起步較早。對普惠小微的客群,很早時就給他們做培訓,給他們提供技術方面的幫助,讓他們能夠了解財務、公司經營、法律等各個方面的知識,他們還出過一套小冊子,專門面向小微客群,相當受歡迎。

  唐寧曾公開發表過對于未來十年金融科技領域七大創新前沿的預測,包括網貸、眾籌、智能投顧、保險科技等,其中,對于眾籌這種近幾年同樣很熱的互聯網金融模式,唐寧也非常重視,他認為這種模式在借助天使投資人的力量幫助中小微企業有效解決融資需求的同時,還幫助他們解決更多創業、經營企業過程中的其他需求。

  足可見唐寧“把手弄臟”的勁兒又開始蠢蠢欲動,他對于智能投顧、科技保險等的認識正帶他成為科技金融的破風者。

  六

  普惠金融會受到三個維度的影響:一是技術進步,二是征信體系成熟,三是監管變化。

  陳歡回憶,2011年前后,隨著移動互聯網的普及,各種網絡行為越來越豐富,網上留存數據越來越多,宜信普惠意識到人們對貸款的便利性期待也越來越高,加上線上風控手段的提升,開始重新投入資源去發展線上貸款服務。

  在此之前,宜信普惠對于科技使用更多還是幫助其在前中后臺更加高效、成本更低,但從2012全面接軌移動互聯網,其工作效率大幅飛躍,可以從更多維度獲取數據,能夠在客戶獲取、客戶服務、風險控制、交易促成等方面,都通過在線的方式達成。

  唐寧對技術也有自己的理解,“科技更多是一種工具,拓延了人與商業的可能,并不是孤零零的就只在線上。”

  他舉例說明,對于抵押類或租賃類的,就不能單靠線上服務完成。他剛回國時,有租賃老專家說:租賃這個事好做,我們租的都是大東西,像大輪船,根本丟不了,反正就在長江上。找倆人,一個在長江頭,一個在長江尾,船肯定跑不了。

  當然,這只是個笑話,像租拖拉機,租烘干塔,租收割機之類業務,放在農村,地廣人稀,想知道在哪里,就需要運用物聯網技術,加上傳感器,甭管開到哪里都知道位置,也能對它的運營情況實時掌握。“從我們的角度上來講,技術遠遠不只是互聯網。”

  七

  對于技術,唐寧拒絕“技術沙文主義”,不會為了技術而技術,更多從需求端思考技術應用場景。宜信普惠的創新邏輯,多年來一脈相承,去看在自己能力所及的范疇,有哪些創新可以整合到一起滿足需求。

  “喬布斯也并不是發明了這個、發明了那個,他就是整合創新,用可用的技術,去滿足未被滿足的需求”。唐寧說。

  據陳歡介紹,宜信是全球市場上率先推出在移動端做借款申請的公司,他們也是市場上率先能夠給客戶做實時授信的產品服務商。

  這結合了宜信多年積累的客戶數據、客戶表現行為,從中總結規律、開發模型。

  客戶下載一個手機APP,做簡單個人信息的輸入,然后數據授權,宜信普惠獲取這些數據之后,當時就可以根據算法,給他批額度。

  以前客戶到了門店,貸款決策都以天計,從兩天到十天不等。到2014年,抵押貸款業務開始以小時計,從用戶進門店提交資料,1小時之內就告知他審批結果,3個小時內所有手續辦完,款能夠到銀行賬戶里。這對客戶體驗來說是根本性的改變。

  陳歡介紹,經過各種流程優化,目前所有客戶中,95%以上客戶都能夠達到1小時審批,3小時放款。當然,這也不是對所有客戶都適用,像小微企業主客戶還需要到現場做很多實際調查。

  在2015年初,宜信普惠又推出面向線上電商賣家的貸款產品,除部分小微企業主20萬以上的借款需要到實地看一下以外,其他都可以在一小時之內給對方額度。

  除了宜信普惠在貸款端的多種創新嘗試,近兩年,宜信又布局了智能投顧、科技保險等領域,按照唐寧的話來說:這就像當初做宜信普惠時一樣,當大多數人都看不懂的時候,正是應該出手的時候。

  說回到宜信普惠的創新,實際上要求其團隊必須擅用各種資源工具。因為這需要金融技術、數字技術、模式設計等方面的知識,還必須遵循監管要求,甚至對于如何在組織之中創新的組織行為學也要懂。

  金融科技領域的整合創新,從管理邏輯上實現1+1>3比較難,做不好就是1+1<1,因為金融人士與科技人士,幾乎是兩種生物。

  怎樣讓金融與科技渾然一體?唐寧有一套很實用的方法。

  八

  一家企業的創新需要滿足兩個條件:一是機制的建立,二是自上而下的推動。如果只有口號,沒有具體實施的策略,創新就只會變成偽創新,尤其以嚴謹著稱的金融行業,推動過程需要做更多工作。

  唐寧是積極推動創新機制建立以及實施的,在金融與科技團隊融合的過程他用了幾個方法:“彼此賦能”、 “二級專家理論”、“Team of two”以及“游到河對岸去”等等。

  他認為,科技人士和金融人士背景不同,路子也不同,所以就需要“彼此賦能”。用“二級專家理論”來闡釋“彼此賦能”顯得更為清晰,唐寧舉了個例子:A是金融方面的一級專家,B是科技方面的一級專家,那么A把所知所學教給B,同樣的B也教給A,那么A和B就都可以成為對方領域的二級專家。

  回到金融和科技中來,即要求科技數字化人才要有金融底蘊,也要求金融牛人能夠從一個數字化重塑的角度上,理解年輕一代行為的不同,能夠從客戶行為角度上、客戶體驗路徑角度上,去看自己的風控、看自己的產品應該如何去優化。

  唐寧認為,只有這種彼此賦能才能夠有火花釋放出來,否則一類人水星,一類人火星,可就天各一方了。

  談及一些年輕的互聯網人,他們對金融不算很專業,唐寧覺得這些人有些“無知者無畏”,只知道研究產品設計和用戶體驗,比如按鍵是紅的還是黃的,放在左邊還是右邊等等。他認為這些也重要,但更重要的是底層資產是不是靠譜,是不是對用戶好,如果不是,那么就算做到一鍵購買,也購買垃圾、毒藥毫無差別。

  所以說,讓科技人了解金融的事,讓金融人也了解科技的事,這是一個美好的愿望,但是,所謂知易行難,要真正達到卻需要更多的辦法。

  唐寧有他的辦法,那就是“Team of two”,簡單說來,就是兩個團隊協同作戰,相互融合,大家一起為結果負責。就像搞產品的總覺得銷售沒賣好,銷售總覺得產品不太對,矛盾不斷。

  宜信普惠還有一個實踐,叫“游到河對岸去”。唐寧形容前線的同事等于在河的一邊,中后臺的同事在河的另一邊,總覺得沒有獲得幫助。

  一些做科技的同事所做的事是為前線支持賦能,但他做的東西,有時候前線覺得特別難用,中后臺的同事就要到前線去了解客戶的需求。

  也就是說,客戶在哪兒,需求就在哪兒,就應該去哪兒。

  當然也有中后臺的同事提出質疑:為什么一定是我們游過去呢?他們為什么不游過來?唐寧覺得這事兒很明確,最終客戶在哪兒,宜信普惠的人就該在哪兒。

  “游到河對岸去”與“Team of two”不謀而合,也是唐寧在對金融創新的探索過程中總結出來的最行之有效的團隊管理策略。而事實上,這種對團隊的管理方式,本身也具有很大的創新性。

  唐寧引用了德魯克大師說的一句話:“遇見未來的最好方式是創造它”。他認為,從某種意義上來講,宜信始終在創造未來的過程之中。宜信普惠有一個圖景,希望能夠通過模式創新、技術創新,更好地去滿足客戶需求,這個過程當中,路是大家自己走的,這需要從文化上,從機制上,都要有保證。

  創新需要去做,但金融的創新得有個底線,它與互聯網的創新相比,少了很多“自由”,因為金融必須要嚴謹。

  宜信普惠對于創新還有一個機制,就是實時跟蹤和監測創新的效果,保護創新和創新者。規避掉影響組織品牌、信譽度以及客戶利益的事件。

  同時建立起創新的企業文化,鼓勵大家暢所欲言,敢于表達自己的想法,打造一個真實的、坦誠相見的、有勇氣的組織,給創新提供一塊更加營養的土壤。

  九

  亞馬遜創始人貝佐斯的管理風格以強硬和高壓著稱,但他經常在公司最重要的會議上留下一把空椅子,目的在于提醒決策層和管理層,消費者作為最重要的人一直坐在會議室中。

  唐寧在內部會議上也會擺這樣一把空椅子。提醒大家,客戶坐在那里,我們要知道我們的討論,會直接影響客戶,而且是在幾個白椅子中間,擺一個黑椅子,顯得特別扎眼。“否則你還以為,那真的是空著的呢”。他大笑。

  他認為,以客戶的、市場的需求為中心、為出發點,始終是這樣一個邏輯。

  唐寧不太習慣用愿景這樣的大詞,但他希望能夠在“宜信式創新”的引領下,讓同事清晰地看到,到2020年,宜信在普惠金融和財富管理領域都成為中國,乃至世界領先的公司。

  2017年,宜信普惠將目光聚焦足球項目,正式成為2017中國足協杯賽事官方贊助商,這看起來與其業務關聯不大,但唐寧認為,足協杯體現了宜信普惠的精神。“普惠金融其實是一個成長的概念,是一個價值創造的概念,跟中國足球、跟運動員不斷追求更好、不斷戰勝自我,是有精神上的契合的”。

  唐寧認為,普惠金融會有長期生命力,包括監管落地之后,也會讓其中的P2P網貸行業發展得更加健康、更加規范。

  “普惠金融要解決的問題會更加深遠、更加宏大,包括對中小微企業、兼職創業的工薪階層、消費的工薪階層、農戶方方面面的金融需求,從他們獲取資金的需求到理財的需求、保險的需求、保障的需求、支付的需求等,這就是所謂賦能的維度。”他總結道。

  邏輯,把手弄臟,客戶需求,構成了唐寧對宜信普惠金融業務最核心的思維框架,也構成了宜信最核心的組織理念。唐寧問宜信首席品牌官呂海燕,你覺得咱們這個組織最大的優點是什么?“預見未來的智慧,讓奇跡發生的勇氣,以及五萬顆坦誠的心靈。”呂海燕說道。

  沿著客戶的需求走下去,理念創新,模式創新,技術創新,無論是普惠金融還是財富管理,未來還有更多破風者的角色等待唐寧去詮釋!

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